15 eksempler fra virkeligheten om systematisk sammenligning av infrastrukturvirksomhet

1 ”Turn-around prosjekt” for å redusere kostnadene.

Et stort utenlands infrastrukturselskap måtte spare penger og valgte McKinsey & co til å gjennomføre et omfattende prosjekt for å effektivisere sine rutiner og prosesser; et såkalt ”turn-around prosjekt”. For å forankre behovet for – og mulighetene til endringer ble Energidata bedt om å foreta en effektivitets­­sammen­likning med en gruppe sammenliknbare selskaper som allerede var representert i Energidatas database. McKinsey og Energidata assisterte kunden med innsamling av data og vurdering av hvilke kostnader som var relevante og hvilke som skulle holdes utenfor sammen­likningen. Det var også viktig å gjøre en korrekt klassifisering av vanskelighetsgraden ved fremføring av ledninger og oppføring av stasjoner.

Teoretisk effektivitet ble beregnet under ulike forutsetninger, og det tilhørende effektiviserings­potensialet ble brutt ned på aktiviteter, funksjoner og på tidsperspektiv for mulig gjennomføring. Resultatene ble kommunisert til ledelsen og til medarbeiderne. Et McKinsey team gikk deretter gjennom hele organisasjonen og fant i samråd med kunden en rekke effektiviseringsmuligheter. Virkningen av disse ble anslått og summert. Det viste seg at det reelle effektiviseringspotensialet funnet på denne måten stemte meget godt med det teoretiske potensialet beregnet av Energidata, og de viktigste tiltakene ble gjennomført.

 

2 Kontroll av underleverandører.

Et norsk nettselskap ønsket å revurdere sine avtaler om tekniske og administrative støttetjenester. Det ble inngått samarbeid med et antall sammenliknbare nettselskap, og Energidata ble satt til å gjennom­føre en sammenlikning av kostnadsnivåene. Data om kostnader og kostnadsdrivere ble samlet inn for de aktuelle funksjonene, og det ble utviklet kostnadsmodeller som var i stand til å prediktere kostnads­nivå når volumet av de viktigste kostnadsdriverne var gitt. Disse modellene ble så benyttet til å bestemme om kostnadsnivået var høyt eller lavt i forhold til oppgaven.

Nettselskapet involverte ansvarlige medarbeidere i datainnsamlingen og gjennomført et arbeidsmøte der forutsetningene og resultatene ble godkjent. Resultatet ble lagt frem for styret, og reforhandling av avtaler som hadde en vesentlig høyere pris enn det kostnadsfunksjonen skulle tilsi, ble innledet.

 

3 Effektivitet i utbyggingsprosjekter.

Et norsk nettselskap ønsket å foreta en kontroll av kostnadseffektiviteten i sine utbyggingsprosjekter i samarbeid med en sammenliknbar utenlandsk aktør. Energidata foreslo en systematisk sammenlikning der både prestasjoner og praksis inngikk. Et representativt utvalg av prosjekter ble valgt hos begge deltakerne, og data vedrørende kostnader, overholdelse av rammer og prosjektets praksis ble samlet inn. Det ble utviklet en kostnadsfunksjon som med rimelig nøyaktighet var i stand til å beregne en børkostnad (”oppgave”) pr. prosjekt, og dette gjorde det mulig å klassifisere kostnadseffektiviteten. Et antall praksiselementer ble identifisert i samråd med erfarne prosjektledere, og hvert prosjekts avvik fra antatt beste praksis ble anslått gjennom intervjuer med sentrale medarbeidere.

Sammenhengen mellom kostnadseffektivitet, overholdelse av rammer og god praksis ble deretter beregnet, og de praksiselementene som var viktigst for suksess kunne fastlegges. Prosjektresultatene varierte betydelig, men det kunne konstateres at det ikke var signifikante ulikheter i kostnads­effektiviteten mellom de to deltakende selskapene.

 

4 Kontroll av kundetilfredshet.

Et norsk nettselskap hadde satt bort kundebetjening og fakturering til en underleverandør, men var opptatt av å opprettholde en høy kundetilfredshet. Selskapet ble derfor med i Energidatas standardiserte prestasjonsmåling der både kundetilfredshet og kostnadsnivå ble målt for en gruppe sammenlikn­bare selskaper på regelmessig basis.

Resultatene av denne målingen satte selskapet i stand til å kontrollere at bortsettingsavtalen faktisk gav lavere kostnader uten at det gikk på bekostning av kundetilfredsheten.

 

5 Kvalitetssikring av myndighetenes monopolkontroll.

Bransjeorganisasjonen for el- og gassdistribusjon i et Europeisk land ville gi sine medlemmer et tilbud som kunne sikre rettferdige og transparente rammebetingelser. Energidata fikk derfor i oppdrag å utvikle et opplegg for effektivitetssammenlikning basert på norske erfaringer slik at deltakerne kunne få bedre innsyn i egen effektivitet. Det var viktig at dette ble gjort på en måte som ga grunnlag for både effektivitetsforbedring og innsyn i målemetodikken.

Da myndighetene etter hvert ønsket å innføre målestokkregulering av inntektene fra infrastruktur­virksomheten, var bransjen i stand til å sikre at dette ble gjort på en akseptabel måte. Blant annet ble et opplegg for effektivitetsmåling basert på DEA-metoden forkastet av en domstol, delvis fordi resultatene ikke kunne verifiseres i forhold til bransjens egne målinger.

 

6 Bedre relasjon til profesjonelle monopolkunder

Monopolvirksomheter blir ofte sett på som ”vernede” arbeidsplasser med lav effektivitet og dermed for høye priser på tjenestene. En fylkesavdeling i NHO hadde lenge ført en kampanje mot det regionale kraftselskapet på dette grunnlaget, og nettledelsen måtte erkjenne at den ikke hadde gode, objektive argumenter å slå tilbake med.

Det ble derfor i samråd med NHO tatt initiativ for å etablere et objektivt grunnlag for å vurdere prisnivået og samarbeid ble innledet med et tilstrekkelig antall sammenliknbare bedrifter om å gjennomføre en effektivitetsmåling i regi av Energidata. Resultatene fra målingen viste at virksomheten verken var blant de dyreste eller de billigste. Det viktigste resultatet av målingen var imidlertid at tilliten mellom virksomheten og NHO var gjenopprettet og ga grunnlag for et mer konstruktivt samarbeid om avveiningen mellom kostnader og kvalitet.

 

7 Forretningsorientering av teknisk etat.

Teknisk etat i en middelstor norsk kommune ønsket å fremstå som en produksjonsbedrift med tydelige strategier og en objektiv og udiskutabel resultatoppfølging. Kommunen ble derfor med i benchmarkings­opplegget bedreVA med Energidatas utvidet analyse av de seks viktigste resultat­indikatorene.

Resultatene vist at VA-virksomheten i kommunen lå på et meget høyt nivå i alle dimensjoner unntatt en. Tilbakemelding til styre, ledelse og ansatte berømmet derfor først og fremst de gode resultatene, men fokuserte også på utfordringene som var avdekket. Kommunen deltar nå i bedre VA utvidet analyse på regelmessig basis for å holde fokus på resultatene og motivere organisasjonen til å dra i samme retning.

 

8 Et bidrag til kommunens spareplan som ikke ga uønskede virkninger.

En norsk kommune ønsket å redusere kostnadene, og teknisk etat ble pålagt å komme med sitt bidrag. En ekstern konsulent ble leid inn for å vurdere kostnadseffektiviteten, og det teoretiske effektiviserings­­potensialet beregnet av Energidata i bedreVA, utvidet analyse ble lagt til grunn.

Teknisk etat ønsket imidlertid å vurdere sammenhengen mellom det teoretiske potensialet (som bare er basert på sammenlikning med andre kommuner) og et reelt potensial basert på identifisering av konkrete, gjennomførbare sparetiltak. Dette ble blant annet gjort ved å anslå konsekvensen av konkrete sparetiltak på prestasjonsindikatorene ved hjelp av den matematiske modellen som var benyttet i utvidet analyse (Effometermodellen). Resultatene viste at det samlet sett var urealistisk å ta med det teoretiske systempotensialet (potensial for effektivisering av VA-systemet) og lite ønskelig å kutte kostnadene med hele det teoretiske driftspotensialet (potensial for effektivisering av drift og vedlikehold).

 

9 Sterkere resultatorientering av monopolvirksomhet.

Et norsk renovasjonsselskap ønsket å resultatorientere sin virksomhet innenfor husholdningsavfall. Interne rapporteringsrutiner ble i samråd med Energidata tilpasset Avfall Norges renovasjons­benchmarking, og resultatene fra benchmarkingen ble drøftet i ledelsen og med de ansatte. Resultatene og behovene for tiltak ble også drøftet i Styret.

Virksomheten oppnådde på denne måten å mobilisere sine ansatte til en mer helhetlig forståelse av bedriftens utfordringer og muligheter. Samarbeidet med styret ble styrket ved at resultatrapporteringen og strategidrøftelser ble basert på et objektivt bilde av virksomheten, og det ble lettere å enes om prioriteringer og tiltak.

 

10 Regionalt avfallssamarbeid for å øke lokal verdiskapning.

Fire renovasjonsselskaper hadde allerede et samarbeid på visse områder og ønsket nå å vurdere mulige utvidelser. For å kartlegge enhetenes sterke og svake sider ble derfor Energidata engasjert for å utføre en benchmarking av hver enhet mot de øvrige tre og mot en større gruppe av sammenliknbare selskaper. Dette resulterte i flere konkrete ideer til samarbeidsmuligheter og til hvordan samarbeidet måtte utformes for å heve prestasjonsnivået.

Det ble så etablert en matematisk modell av en ny enhet som utgjorde summen av de fire: Den håndterte den oppgaven som i dag var delt på fire og hadde også en kostnad som var summen av de fire. Denne enheten ble sammenliknet med de opprinnelige enhetene og hele gruppen. Deretter ble den optimalisert ved at de sterkeste sidene fra hver av de fire enhetene ble implementert i hele virksomheten.

Avhengig av hvordan dette ble gjort fremkom det flere alternative løsninger som forutsatte ulike former for samarbeid. En sammenlikning av disse alternativene mot referansegruppen ga en god indikasjon på hvordan effektivitet, standard, kostnader og kundetilfredshet ville bli påvirket av hvert samarbeidsalternativ og anskueliggjorde ikke minst fordelene ved et utvidet samarbeid.

 

11 En renovasjonsplan der ambisjonene stod i forhold til virkemidlene.

En kommune med relativt vanskelige rammebetingelser ønsket en kritisk og objektiv gjennomgang av sin renovasjonsvirksomhet som basis for strategiarbeidet og avfallsplanleggingen. Nødvendige inn­data for en standard benchmarking inklusive kundetilfredshetsmåling ble samlet inn av staben i samarbeid med Energidata, og resultatene ble drøftet i et arbeidsmøte der også de ansatte og fag­foreningene var med. Ulike alternative strategier ble formulert og effekten på prestasjonene ble beregnet.

Det ble etter hvert klart at gjeldende målsettinger ikke var forenlig med naturgitte forutsetninger og kommunale rammer. I den nye avfallsplanen ble visse målsettinger justert, og det ble identifisert realistiske strategier for å nå dem. Det ble også vist hvordan en endring av kommunale rammer kunne påvirke prestasjonene.

 

12 Rettferdig regionalt samarbeid.

Regionalt samarbeid i Norge er ofte vanskelig på grunn av kommunenes konkurranse om begrensede ressurser. En kommune hadde satt bort renovasjonen til et regionalt selskap, men sterke krefter hevdet at kommunen ble diskriminert i forhold til de øvrige kommunene i samarbeidet, og at prisen var for høy i forhold til alternative organisatoriske løsninger. Ledelsen mente alle kommuner i samarbeidet hadde de samme betingelsene, men trengte en objektiv kontroll av prisnivå og kostnadsfordelingen mellom deltakerkommunene.

Energidata ble derfor engasjert til å gjennomføre en benchmarking i alle prestasjonsdimensjoner der det regionale selskapet ble sammenliknet med en gruppe av relevante selskaper. Sammenlikningen viste at enhetens kostnadseffektivitet og tjenestestandard var bedre enn middelet. Det ble deretter laget en modell av renovasjonsvirksomheten i den aktuelle kommunen. Her inngikk de faktiske kostnadene og en beskrivelse av utførelse og standard i henhold til dagens løsning.

En benchmarking av denne fiktive enheten mot referansegruppen viste at prisene i kommunene faktisk ble subsidiert av fellesskapet, og påstanden om diskriminering og for høy pris kunne derfor avvises på objektivt grunnlag.

 

13 Porteføljeforvaltning på selskapsnivå ved hjelp av systematisk sammenlikning.

En utenlandsk aktør innen energi og infrastruktur eide en portefølje av selskaper i flere land og hadde bygget opp et omfattende opplegg for å sikre god avkastning på sine investeringer. Opplegget omfattet bl.a. kontroll av transaksjoner og tekniske og administrative metoder. Man hadde god kontroll med at tingene ble gjort riktig men ikke med om resultatet var godt nok.

Energidata ble derfor engasjert i arbeidet med å etablere en ekstern referanse for kostnadseffektivitet for å se om selskapene i gruppen hadde et kostnadsnivå som var ”konkurransedyktig” i forhold til andre enheter i bransjen både nasjonalt og internasjonalt. Det ble også gjennomført en intern effektivitets­benchmarking for å finne ut hvilke enheter som var meste effektive og hvorfor. På denne måten kunne holdingselskapet fokusere mer på resultater og mindre på prosesser, og enkeltselskapene ble underlagt en kontroll som var mer til støtte for forbedringsarbeidet. Kravene til avkastning kunne også tilpasses selskapenes naturgitte – og lovbestemte rammebetingelser. 

 

14 Revisjon av strategien for et interkommunalt avfallsselskap.

En gruppe kommuner med vanskelige rammebetingelser gikk sammen om husholdningsrenovasjonen for å bedre tjenestestandard og begrense kostnadene, men det var vanskelig å oppnå et akseptabelt gebyrnivå. Man hadde benyttet utsetting av tjenester for å bedre effektiviteten, men området lå vanskelig til, og det oppstod etter hvert et uheldig avhengighetsforhold til sentrale underleverandører.

Energidata ble engasjert for å gi en objektiv måling av tilstanden og se på alternative strategier. En benchmarking mot en representativ gruppe norske avfallsselskaper ble gjennomført. Denne bekreftet inntrykket av svake prestasjoner i flere dimensjoner, og avslørte at høye bortsettings­kostnader var en hovedgrunn til svak kostnadseffektivitet sammenliknet med selskapene i referanse­gruppen. Avtaler ble derfor sagt opp, og bortsettingstrategien ble utformet på en måte som gjorde det mulig å få nye og mer konkurransedyktige leverandører på banen.

 

15 Effektiviseringssamarbeid mellom nettselskap.

En gruppe norske nettselskap ønsket å innlede et forbedringssamarbeid, og Energidata foreslo en systematisk sammenlikning av kostnadseffektivitet og praksis. Sammenlikningen av praksis omfattet alle elementer som ble ansett viktige for kort- og langsiktig effektivitet, og kartleggingen skjedde gjennom intervjuer med ansvarlige og medarbeidere. Kostnadseffektiviteten ble analysert ved sammenlikning internt og med en anonym referansegruppe fra Energidatas database.

Analysen avdekket betydelige effektivitetsforskjeller både samlet og pr. aktivitet og funksjon. Den viste at deler av forskjellene kunne forklares av forskjeller i den praksis som ble benyttet, og det ble mulig å identifisere beste praksis på flere områder.

Lag hjemmeside for din bedrift med AFFY